Ein Gespräch mit Stacey Harralson, Gründerin und Präsidentin von Wasteology-Gruppe

Für Geschäftsführer, die eine mögliche Partnerschaft mit einer Private-Equity-Gesellschaft in Erwägung ziehen, kann es von unschätzbarem Wert sein, direkt von Führungskräften zu erfahren, die diesen Prozess bereits durchlaufen haben.

Wasteology, ein neuer Kunde von Harris Williams, ist eine führende Plattform für Abfallentsorgungsdienstleistungen, die gewerblichen und industriellen Kunden geschäftskritische, unverzichtbare Lösungen für Abfallentsorgung und Recycling anbietet. Harris Williams hat Wasteology beim Verkauf an SkyKnight Capital beraten.

In unserem jüngsten Gespräch mit der Gründerin und Geschäftsführerin des Unternehmens, Stacey Harralson, blickte sie auf die Entwicklung des Unternehmens zurück, sprach über die Wendepunkte, die sie dazu veranlassten, über die Einbindung von Fremdkapital nachzudenken, und ging auf die Erkenntnisse ein, die ihre Erfahrungen geprägt haben. Ihre Sichtweise bietet praktische Anhaltspunkte für Führungskräfte, die abwägen, wie – und wann – sie eine Partnerschaft mit einer Private-Equity-Gesellschaft eingehen sollten.

Erzählen Sie uns etwas über die Anfänge von Wasteology. Welches Problem haben Sie auf dem Markt erkannt, und wie hat dies Ihre ursprüngliche Vision geprägt?

Stacey Harralson: Nach 20 Jahren in der Branche – die Hälfte davon im Transportwesen, die andere Hälfte im Deponiebereich – habe ich aus erster Hand miterlebt, wie starre, ertragsorientierte Preismodelle und auf Tabellenkalkulationen basierende Gebührenstrukturen bei den Kunden Frustration und schleichende Kostensteigerungen verursachten. Vielen war gar nicht bewusst, um wie viel sich ihre Tarife erhöht hatten, da die Rechnungsstellung so weit von den Entscheidungsprozessen entfernt war. Diese Diskrepanz schuf Raum für eine neue Art von Partner.

Was als einfache „Ich-allein“-Initiative begann, um mein Einkommen zu ersetzen, entwickelte sich schnell zu etwas viel Größerem. Das frühe organische Wachstum zeigte uns, wie groß die Nachfrage nach einem flexiblen, kundenorientierten Partner war, der unternehmensweite, programmatische Lösungen rund um die individuellen Bedürfnisse jedes Kunden entwickeln konnte – anstatt sie in eine Schublade zu stecken. Die Reduzierung von Nebenkosten, die Verringerung der Deponieabfälle, die Förderung der Nachhaltigkeit und die Gewährleistung operativer Transparenz wurden zur Grundlage von Wasteology.

Sie haben gesagt, dass die Unternehmenskultur einer der wichtigsten Aspekte beim Aufbau des Unternehmens war. Wie sah das bei Wasteology konkret aus?

Harralson: Von Anfang an war Wasteology dynamisch, schnell und lösungsorientiert – voller Menschen, die sich praktisch einbringen und teamorientiert arbeiten wollten. Während viele Unternehmen auf hybrides oder Remote-Arbeiten umstellten, blieben wir bewusst im Büro. Das Zusammensein beschleunigt die Problemlösung und fördert die berufliche Entwicklung. Unser Team bringt seine besten Arbeitsstunden hier ein, und im Gegenzug haben wir eine Kultur der Eigenverantwortung, Loyalität und des Stolzes aufgebaut. Jeder, der schon eine gewisse Zeit hier ist, hat seine Spuren in der Entwicklung von Wasteology hinterlassen. Dieses Unternehmen wird buchstäblich von den Menschen gestaltet, die darin arbeiten.

Diese kulturelle Identität – unsere Dynamik, unsere Sympathie und unsere Reaktionsfähigkeit – wurde zu einem entscheidenden Kriterium, als ich später abwägte, ob wir einen Kapitalpartner gewinnen könnten, ohne dabei das zu verlieren, was uns ausmacht.

Ab wann stieg das Interesse von außen? Und wie haben Sie auf diese Flut von Anrufen reagiert?

Harralson: Es fühlte sich an, als wäre ein Schalter umgelegt worden. An einem Tag noch nichts, am nächsten eine Flut von Anfragen von Family Offices und Private-Equity-Firmen. Allein schon die Menge machte mich skeptisch. Ich wusste nicht, welche Gruppen seriös waren und welche nur Massen-E-Mails verschickten. Deshalb nahm ich nur ein paar Anrufe entgegen, hauptsächlich, um mich zu informieren.

Doch einige stachen besonders hervor. Die Gruppen, die sich die Zeit genommen hatten, sich über uns zu informieren, Zusammenhänge herzustellen und mit einem klaren Grund für das Gespräch zu uns zu kommen – diese Authentizität stach aus der Masse hervor.

Was hat Sie in dieser Phase – in der viel Trubel und große Unsicherheit herrschten – dazu bewogen, zu entscheiden, dass es der richtige Zeitpunkt war, einen Berater hinzuzuziehen? Und was hat Sie letztendlich dazu bewogen, Harris Williams zu beauftragen?

Harralson: Mir wurde Harris Williams vorgestellt, und dieses Gespräch hat alles verändert. Damals verstand ich noch nicht ganz, wie das Investmentbanking funktioniert und was nötig ist, um ein Unternehmen auf eine Transaktion vorzubereiten. Doch dank der Branchenerfahrung des Teams von Harris Williams und dessen klarer Vorstellung davon, was Käufer taktisch und strategisch erwarten würden, wurde mir klar, dass wir das nicht alleine schaffen konnten.

Was mir zunächst nicht bewusst war, war, wie wertvoll ihre langjährigen Beziehungen zu Private-Equity-Firmen sein würden. Im Laufe der Zeit entstand daraus das, was ich den „Vertrauenskreis“ nenne: Wir vertrauten Harris Williams, Private-Equity-Gruppen vertrauten Harris Williams, und dieses Vertrauen erstreckte sich auch auf uns. Es wurde zu einem der entscheidenden Faktoren für den Erfolg des gesamten Prozesses.

Was hat dich überrascht, als du erst einmal mitten drin warst? Hättest du irgendetwas anders gemacht?

Harralson: Ich hätte mich intensiver mit den Grundlagen des Private-Equity-Geschäfts auseinandergesetzt: Fondsstrukturen, Beziehungen zu Kreditgebern, operative Ressourcen und die Fragen, die man stellen muss, um Unternehmen voneinander zu unterscheiden. Zu Beginn wusste ich noch nicht genug, um beispielsweise zu fragen: „Nennen Sie mir drei konkrete Beispiele dafür, wie Ihr Technologieteam ein Portfoliounternehmen unterstützt hat.“ Es wäre hilfreich gewesen, die Unterschiede zwischen Einzelheiten und allgemeinen Aussagen zu verstehen.

Und die Datenbereitschaft ist das A und O. Ein starker Finanzvorstand, der Zahlen klar und präzise zusammenstellen kann, ist unverzichtbar. Jedes Unternehmen hat mit gewissen Problemen zu kämpfen, und Transparenz in Verbindung mit einem durchdachten Plan ist weitaus besser, als zu versuchen, diese zu verschleiern.

Als Sie einen strategischen Verkauf mit einer Beteiligung durch Private-Equity-Gesellschaften abgewogen haben, was hat Sie letztendlich dazu bewogen, sich für SkyKnight zu entscheiden?

Harralson: Zunächst dachte ich, ein strategischer Verkauf wäre vielleicht der sauberste Weg. Doch schon beim allerersten Gespräch zeigte sich SkyKnight authentisch, unternehmerisch und erfrischend transparent. Die Gründer hatten zuvor bei großen Unternehmen gearbeitet, sich aber dafür entschieden, etwas Eigenes aufzubauen. Ihr Portfolio war nicht übermäßig umfangreich, was bedeutete, dass wir nicht in der Masse von Dutzenden von Unternehmen untergehen würden.

Der Wendepunkt war unser Besuch bei ihnen in San Francisco. Als wir ihr Team, ihre Arbeitsabläufe und ihre Arbeitsweise sahen, bestätigte sich alles, was wir bisher geahnt hatten. Es ging nicht nur um Kapital; sie wollten wirklich eine Partnerschaft eingehen, um gemeinsam zu wachsen.

Wie hat sich Ihre Sichtweise auf Private Equity im Laufe dieses Prozesses entwickelt?

Harralson: Meine Sichtweise hat sich grundlegend geändert. Mit der richtigen Ausrichtung wird Private Equity zu einem Beschleuniger. SkyKnight brachte Instrumente mit, die wir selbst nicht entwickeln konnten, wie Technologie, Automatisierung und strukturierte Personalentwicklung. Eine der größten Überraschungen war das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. Über 30 % unseres Teams nahmen sofort daran teil, obwohl der Einstieg nicht gerade günstig war. Das zeigte, wie sehr sie an unseren Kurs glauben.

Dies hat die Sichtweise unserer Mitarbeiter auf ihre eigene Entwicklung und ihre Mitverantwortung im nächsten Kapitel von Wasteology grundlegend verändert.

Lassen Sie uns über den Tag sprechen, an dem Sie die Partnerschaft intern bekannt gegeben haben. Wie hat sich dieser Moment für das Team angefühlt?

Harralson: Ihre Reaktion war Begeisterung, keine Angst. Wir haben dies nicht als einen Wechsel der Wachmannschaft dargestellt, sondern als eine Investition in ihre Karrieren und in die Werkzeuge, die ihre Arbeit sinnvoller machen würden.

Die Beteiligung war ein entscheidender Moment – plötzlich konnten sie Eigentümer werden. Als wir die Ressourcen, die Technologie und die sich bietenden Chancen erläuterten, schlug die Stimmung im Raum in Jubel um. Und heute würden viele Mitarbeiter gar nicht wissen, dass eine Private-Equity-Gesellschaft beteiligt ist, hätten wir es ihnen nicht ausdrücklich gesagt. Das Unternehmen empfindet es genauso – es entwickelt sich nur schneller und mit mehr Unterstützung.

Inwiefern hat sich dieser Prozess auf Sie persönlich als Führungskraft ausgewirkt?

Harralson: Zehn Jahre lang haben wir nie innegehalten, um Erfolge zu feiern. Wir waren ständig in Bewegung. Der Verkaufsprozess zwang uns dazu, innezuhalten, nachzudenken und das, was wir aufgebaut hatten, aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Das hat mich stolz gemacht. Es hat meinen Wettbewerbsgeist wieder entfacht.

Die Aufteilung der Führungsaufgaben mit SkyKnight hat mir mehr Freiraum im Kopf und neue Energie verschafft. Ich treffe bessere Entscheidungen, denke strategischer und habe mehr Spaß dabei. Und als Team sind wir besser darin geworden, die Meilensteine auf unserem Weg zu feiern.

Wie sieht Erfolg in Zukunft aus – für Sie, für Wasteology und für die Partnerschaft?

Harralson: Wir haben eine klare strategische Vision und einen Plan zur Wertschöpfung entwickelt. Ich habe einen erheblichen Teil meines Eigenkapitals in das Unternehmen eingebracht, sodass ich voll und ganz hinter unseren langfristigen Zielen stehe. Wir streben in den nächsten Jahren eine beträchtliche Rendite an, und ich bin überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Vor allem aber hat die Partnerschaft uns Zugang zu Werkzeugen, Technologien und Unterstützungssystemen verschafft, die die Fähigkeiten unseres ohnehin schon starken Teams noch weiter ausbauen. Die Unternehmenskultur bleibt erhalten. Die Entwicklung ist spannend. Und die Reise macht wieder Spaß.

Welchen Rat würden Sie anderen Gründern geben, die einen Verkauf in Erwägung ziehen?

Harralson: Beginnen Sie das Gespräch frühzeitig, lange bevor Sie glauben, bereit zu sein. Warten Sie nicht darauf, dass das Unternehmen „perfekt“ ist, denn Perfektion ist nicht das Ziel. Seien Sie offen in Bezug auf die Schwachstellen und haben Sie einen Plan, wie Sie diese angehen wollen.

Suchen Sie sich einen starken Finanzvorstand. Informieren Sie sich über Private Equity. Bleiben Sie aufgeschlossen. Und wenn Ihr Ziel darin besteht, das Unternehmen weiter auszubauen, anstatt es zu verkaufen, kann Private Equity ein außergewöhnlicher Weg sein – geprägt von Partnerschaft, gemeinsamer Gewinnbeteiligung und neuem Schwung.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, wenden Sie sich bitte an unsere erfahrenen Fachleute.